如何员工股份制改造？
“员工股份”这一概念是外来的，在中国目前比较合适，因为中国当前的人力资本价值评价还不完善。 “员工股份”这一理念在中国的实践还有待商榷——它可能会带来一系列问题。 在回答这个问题前先引入一个概念——“控制权”。 公司控制权的界定和判断相对复杂。我们这里做如下简化的定义： 公司控制权，就是拥有对公司经营活动进行决策的权利和能力。 这种权利的载体可以是股权、债权或者其他任何权利（比如通过工会代表全体员工参与公司治理），核心是是否对公司经营具有决定性影响。
员工股份并不是什么新鲜事物，它的存在形式多样，并不一定非要体现在股票上。它可能是股权激励方案，也可能是一份特殊的劳动合同或者集体合同，也可能是工会代表员工与董事会协商形成的一种内部约定。 只要明确了上述几个关键问题，解决方案也就基本浮出水面了。
首先，企业应该明确拟持股员工的范围，即确定激励对象；其次，企业需要估算出计划投入的资金量，这关系到每股对应的收益等指标能否实现以及最终价格是否合理；第三，在进行股权设计时，需要考虑到外部投资者的利益，做好分红和后续增资的预案；最后，为了避免日后出现无法控制的情形，应当在章程中约定好退出机制。
当然，在具体操作过程中可以进一步细化。但关键是股东会、董事会和高级管理人员要各司其职，协调配合，共同完成从决策到执行等环节的工作。 需要说明的是，对于大多数企业而言，采用员工持股的方式可能更加适合，因为其有利于调动员工积极性并降低代理成本。但对于部分行业（如金融行业）或是业务模式较为复杂的公司来说，可能未必适用，因为实行员工持股后极有可能出现信息不对称问题，从而增加管理层的代理成本和监管难度。